Por Michael S. Malone
Craig Barrett pasó sus últimos días en la presidencia de la junta directiva de Intel como los últimos 35 años en la empresa: moviéndose a un ritmo sobrehumano que agotaba a sus subordinados.
Barrett mantuvo este estilo de vida desde que reemplazó a Andrew Grove como presidente ejecutivo de Intel en 1998. "¿Fue difícil suceder a una leyenda?", se pregunta en su característico estilo directo, y agrega: "¿Usted qué cree?". Barrett apenas bajó el ritmo cuando se convirtió en presidente de la junta en 2005, y a sus 69 años y en su última semana en Intel, no dio señales de desacelerar la marcha.
Poco antes de dejar la empresa, Barrett ofreció una entrevista a The Wall Street Journal, donde conversó sobre las reglas antimonopolio y los secretos del éxito de la industria de la alta tecnología.
Algo que lo mantuvo alerta hasta el final fue la multa récord de US$1.450 millones que la Unión Europea le impuso a Intel el 13 de mayo. Barrett sacude la cabeza y dice: "Las reglas y regulaciones antimonopolio parecen diseñadas para otra era. Las empresas de alta tecnología, con sus enormes presupuestos para investigación y desarrollo, la especialización y la capacidad de expansión que necesitan para conservar sus grandes participaciones de mercado, es tan diferente al viejo mundo de las petroleras y automotrices para las cuales se diseñaron las regulaciones antimonopolio. No se ajustan a la realidad".
"¿Y cómo se reconcilian los reguladores europeos, que creen que ninguna empresa debiera tener más de 50% de participación de mercado —incluso un mercado creado por esa firma— con la forma en que operamos aquí [en Estados Unidos]? Ahora parece que nuestro Departamento de Justicia se va a alinear con Europa. Al final, sólo van a crear barreras para que las empresas crezcan, ingresen en nuevos mercados, y aporten nuevas tecnologías. Y cuando dejemos de ser el país de las oportunidades, todos esos jóvenes inmigrantes inteligentes que obtienen sus doctorados aquí van a empezar a regresar a sus países tras graduarse. Y entonces vean lo que le va pasar a nuestra competitividad".
Barrett empezaba su semana laboral los lunes en la oficina de Intel cerca de Phoenix, donde vive hace 25 años, y continuaba en California u otras sedes de la empresa (incluyendo un promedio de 30 países por año) para regresar a Phoenix los domingos por la noche. Pero al inicio de su carrera fue un académico. Obtuvo su doctorado en Stanford y enseñó ciencia de materiales e ingeniería en esa universidad.
En 1974, dio el salto al mundo corporativo, comenzando como un director de manufactura en Intel. Sus dotes de liderazgo y su profundo conocimiento de cómo se fabricaban los chips resultaron ser vitales para la empresa durante los años en que enfrentaba una feroz competencia de Japón. Al cabo de una década, Barrett fue ascendido a subdirector y en 1990 fue nombrado subdirector ejecutivo.
Intel, líder de la industria de los semiconductores, hoy ocupa una posición aún más dominante que cuando Barrett inició su gestión. Sus años en Intel ofrecen importantes lecciones; llámelas las reglas de Barrett.
El negocio es más grande que el negocio. Barrett reconoció hace mucho que, cuando se trata de una empresa tan grande e influyente como Intel, los gobiernos y las fuerzas culturales pesan tanto como cualquier competidor. Por eso, cuando Intel era golpeada por rivales japoneses a principios de los años 80, Barrett llevó a los otros directores de la empresa a Japón a visitar desde fábricas hasta mercados para mostrarles cómo mejorar su calidad.
La educación ha sido también una prioridad para Barrett, quien hace poco dijo que el sistema educativo de segundo nivel de EE.UU. va a llevar al "declive y caída" de ese país como "una potencia económica".
No se meta con la Ley de Moore. El nombre de Gordon Moore, cofundador de Intel, está atado a la ley fundamental de la era digital, que establece que más o menos cada dos años el número de transistores en un circuito integrado se duplica. Barrett dice que cada cierto tiempo las compañías se ven tentadas a reducir su capital y no invertir en su tecnología cada dos años. Sin embargo, asegura, esta actitud, siempre resulta en la pérdida de participación de mercado.
Invierta durante las épocas difíciles. Las dos decisiones más polémicas que tomó Barrett como presidente ejecutivo de Intel fueron: 1) llevar a la empresa, principalmente a través de adquisiciones, al negocio de las comunicaciones, y 2) mantener el nivel tradicional de capital de inversión incluso luego de que reventara la burbuja de las puntocom. La historia demuestra que esta última decisión podría haber sido la más brillante de su carrera. Intel no sólo salió de la crisis más rápido y más fortalecida que sus competidores sino que aún tenía una escasez de capacidad, lo que podría haber sido devastador si Barrett no hubiera invertido.
El consenso es bueno, salvo cuando no lo es. "Recuerdo una reunión en una de nuestras plantas con 21 de nuestros directores de fabricación. Comenzamos a hablar sobre cambiar el modelo de las fábricas y uno de los directores más antiguos —uno de esos tipos que dirigían su pequeño reino como un príncipe— preguntó: '¿Vamos a someterlo a voto?'. Y yo dije: 'Sí, vamos a votar, el único problema para usted es que yo tengo 22 votos'. En otras palabras, hay momentos para dejar que todos participen y otros para tomar decisiones".
Siga el negocio, no a Wall Street. "El trabajo del presidente ejecutivo no es recompensar al especulador de su acción sino hacer un buen trabajo a largo plazo para sus accionistas, empleados y clientes", dice Barrett.
Cuando algo funciona, no lo reinvente, reprodúzcalo. La mayor contribución de Barrett a la industria de los chips quizá haya sido el concepto de "Copie exactamente", la reproducción exacta de prácticas e instalaciones exitosas ya existentes en otros lugares. El sistema ha sido la clave para que Intel y otras empresas mejoren sus tasas de retorno (la proporción de chips que realmente funcionan) incluso cuando los productos mismos se vuelven miles de veces más complejos y miniaturizados y se fabrican por millones. De hecho, la decisión de no siempre reinventar la rueda influyó en la reunión de Barrett y los directores de fabricación. "Se me ocurrió la idea a partir de McDonald's", señala. "Me pregunté por qué las papas fritas de McDonald's sabían igual en todas partes. Eso es lo que les dije a mis muchachos: 'Vamos a ser el McDonalds's de los chips'".
Conviene tener buenos rivales. "Es como con los atletas", dice. "Para ser una gran empresa necesita grandes competidores. Es lo que lo mantiene vivo y honesto".
